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2016电商死亡录:坐拥4000万用户难逃一死

时间:2016-12-28  来源:华商韬略  

  江湖传言:90%的互联网创业公司必死!

  2016年资本寒冬,企业倒下无数,我们挑选描绘的这些创业公司也曾喧嚣一时、万众瞩目,如今骤然而死、尸骨未寒。鸡血是热的,现实是冷的,创业这条路本就荆棘遍地、白骨累累。

  谁都知道要向死而生,为何他们依然搏不出一线生机,迈不过“活着”这道坎?

  蜜淘:没有京东的命,却得了京东的病

  2013年,身在阿里天猫的谢文斌开始琢磨起自主创业。他眼前看到的数字是:2013年淘宝海淘交易额突破500亿元,2014年突破1000亿。

  很少有创业人敢从阿里巴巴那儿虎口夺食,谢文斌算是胆大妄为的一个。

  谢文斌没出过国,没海淘过,却看准了中国消费升级的大时代。2014年3月,他把蜜淘的前身“CN海淘”整上线,一头扎进了这个从未涉足的领域。

  最初,蜜淘的商业模式很“轻”。他们将海外电商平台的商品抓取,以中文方式呈现,将转运、第三方支付集成在后台,为消费者搭建出个全中文的海淘平台。消费者不要懂外语、持外币,蜜淘也不需要库存仓储。运营仅5个月,用户便达50万,月流水突破800万。谢文斌觉得,这买卖有戏。

  轻模式的好处是无库存、没风险,坏处是利润薄、投递周期长、用户体验差。谢文斌没打算小打小闹,他参考唯品会、聚美优品模式,决定切入上游,限时特卖,每天搞个爆款,迅速风生水起。

  蜜淘很快迎来接连不断的好运气。2014年7月,海关总署出台“56号”、“57号”文,从政策面上承认了跨境电子商务,让偷偷摸摸的海淘人挺直了腰板。伴着政策东风,A、B两轮风险投资又都塞进了兜,手握3500万美元的谢文斌决心大干一场。蜜淘很快入驻宁波、广州、郑州保税区,仅在郑州保税区就自建了一万平米仓库。

  2014年11月,蜜淘用户近百万,月销流水破千万,累积发包20万。已是海淘“正规军”的谢文斌决定干票大的,他故意避开了“双十一”,专挑“黑色星期五”要跟国际接轨。为此,蜜淘特意在10天前就把大促广告贴满了北京的地铁、公交、写字楼,要的就是先入为主,在品牌上先声夺人。结果一场“黑五大促”,网站总订单7万,全天交易额破2000万,保健品、尿不湿、奶粉、卫生巾都卖成爆款。

  2014年,蜜淘交易额已达到1亿,一举奠定海淘界的“一哥”地位,被誉为“海淘版唯品会”。但很快谢文斌意识到,“我们这是在拔苗助长”。

  蜜淘的品牌被迅速接受,人们开始用京东、天猫的标准来要求蜜淘,结果物流、通路、服务等统统出问题。谢文斌很快面临着被上百个催货电话搞崩溃的情景,大批货物在香港过关时滞留。情急之下,他只好带着团队亲赴香港,带货出关。这场“大跃进”让谢文斌认识到,蜜淘还要在供应链、物流上打个三四年基础,才能迎来真正的爆发。

  但强大的对手正接踵而至。2014年,聚美的海外购、唯品会的全球特卖接连上线;2015年,苏宁的全球闪购、网易的考拉海购、顺丰的顺丰海淘、京东的全球购又一一涌入。加上本来就涉足跨境电商的天猫、亚马逊、一号店,海淘市场已是一片红海。

  作为创业者,谢文斌当然懂得巨头不可力敌的道理。但实际行动上,蜜淘却毫不手软。2015年,蜜淘突然大搞“520激情囤货节”和“618电商大促”,打出保税区商品全网最低价的旗号,公然跟京东、天猫叫板,打起价格战。不仅如此,蜜淘还承诺保税区商品“三日达”,物流和服务也要全面超越京东、天猫。谢文斌放出狠话:“京东在跨境业务上的服务和价格根本玩不过蜜淘!”

  蜜淘的“520大促”成绩辉煌,3天完成1亿销量,物流和服务都处于行业巅峰,海淘版“小京东”的名头已赫然响亮。有此成绩,谢文斌信心满满地表示,未来一两年内,行业巨头即可见分晓。

  但好景不长,数月后,蜜淘传出全面收缩战线的消息,要从“全球购”转型专做“韩国购”。谢文斌再不提及上半年的风光大促,转而表示:就算再融1亿美金,也不是跟巨头打价格战的对手。此时,人们认为蜜淘专注于“韩国购”这一小而美市场仍颇有前途,也认可他连续3年盈利后在A股上市的说法。没想到,2016年3月,蜜淘悄然而死。

  纵观蜜淘生命周期,或败于以下几点:

  一是服务之败。创业之初,蜜淘的口碑不错,但随着经营规模扩大,特别是2015年之后,吐槽蜜淘产品差、物流慢、售后不及时、客服态度差的恶评不断累积,让蜜淘微博都难以招架。这其中,自然有友商攻击、公司管理不善、供应链短板等问题,让蜜淘在用户增加的同时,却未能以差异化服务留住用户,于是陷入价格战的残酷境地。

  二是烧钱之败。2014年年末的“黑五大促”,让蜜淘品牌提升,获得飞速成长。初尝甜头的谢文斌随即在2015年的“520”、“618”展开连续价格战,与巨头火拼后遭受重创,不得不收缩战线转型。

  三是互联网“重模式”下资金管理之败。作为“轻模式”起家的海淘公司,蜜淘在发展遇瓶颈后转向自建物流、采购的“重模式”,在技术、营销、产品、服务等方面全面发力、飞速扩展,却未能使团队、供应链与资金使用相匹配,使企业处于资金匮乏的危险境地。

  四是缺乏逆境中的融资能力。突遭资本寒冬,失C轮而死,打价格战有京东般的狠劲,却缺乏刘强东在寒冬中融资的能力。有时,运气可能比努力更重要。

  “一切顺利之时,成立一家好公司并不难。但遇到困难时,公司的好坏可能就是生与死的差别。”谢文斌曾非常欣赏《创业维艰》中的这句话,如今,它值得所有创业者铭记。

  博湃养车:资本无常,生死无情

  博湃养车印证了一句话,其兴也勃焉,其亡也忽焉。它在汽车O2O领域飞速成长为龙头老大,又在短短一年多轰然坠地,大起大落得令人猝不及防。

  吉伟在汽车行业摸爬滚打了十几年。2014年4月,他从一家汽车厂中层离职,一头扎进了汽车上门保养的O2O浪潮中。他时机选得很不好,这头要创业,那头女儿刚出生,结果忙得不亦乐乎。

  那会汽车O2O刚兴起,吉伟死轴地认准了这是个需求痛点,还是个市场规模上万亿的大蓝海,便满怀热忱地说服了老婆、合伙人和合伙人的老婆,凑了100万开始创业。公司成立两个月,订单快速增长到500单,吉伟觉得,这生意有搞头。

  此后半年,几个合伙人拿着4000块月薪,在北京的小区、洗车店、停车场、加油站等地干起了上街发小广告的苦活。他们到处“打游击”,四处被人轰。谈起这些悲催往事,吉伟还忍不住会放声大笑。

  博湃养车的商业模式很简单,他说服哥们的套路是:我一单生意只赚80块,一辆车一天接3单,能挣240。生意就这么展开,好得他们都没想融资。结果有个合伙人百度来的,通过转折关系勾搭上投资人,两周搞定创新工场1000万A轮。吉伟于是决定用这笔钱来招募员工、培训技师。

  起初,吉伟认定这是个慢工出细活的生意。有个4S店的前辈说,你必须快,否则BAT砸下10亿,你就完了;结果两月后,他又跑来说,咱们不能太快,太快会把自己做砸了。生意做起来,大家才明白,上门保养这行急不得,汽车技师不像代驾、快递,人员到处是。保养一不小心就会把发动机整坏,一赔十几万。这是个技术和信赖成本都很高的领域,吉伟觉得慢慢打磨,才能把客户体验做到极致。

  博湃养车以互联网思维颠覆汽车保养业,很快引发关注。人们发现,自己用不着开车到4S店排队,只要趁着逛街、上美容院或陪孩子上培训班的碎片时间预约上门保养就行,不仅省时间,价格还便宜。人们迅速爱上上门保养,到2015年1月,博湃订单破万,做成了10家4S店量级。当年4月,服务范围就扩大到12座城市,每天能为2000位车主服务。

  起初,吉伟发现,博湃上门保养汽车的成本比4S店低50%,肯定能盈利。但转眼间,100多家上门洗护汽车类的O2O冒出,网上“1元保养”、“1元发动机清洗”、“45项全车上门检测免费”满天飞。这种竞争乱象,让整车修理厂和4S店都有濒死感,也把本想稳扎稳打的博湃拖进了烧钱大战。

  打价格战,博湃其实有底气。2015年3月,京东领投博湃,B轮融资砸下1.1亿人民币,令博湃的市场估值突破5亿美元。

  重金在手,博湃实现爆发性成长,很快拥有技师1200人、服务车600辆,单月订单量突破10万单,在上门养车类企业中高居榜首。此时,吉伟早就不记得要慢一点、稳一点的初心,雄心勃勃推出了“百城万人”计划,筹划着2016年招募1万技师、覆盖百座城市。为此,博湃还荣获商务部颁发的“中国年度汽车O2O杰出贡献奖”。

  价格战之下,博湃已经是接一单赔一单;再加上四处招人培训的“重模式”,每月600多万的员工工资都不堪重负。吉伟一度认为,对技师的把控是博湃的核心竞争力,也是让竞争对手难以超越的“护城河”。但靠着烧钱砸成市场份额第一的体量后,博湃却发现再难在惨烈的价格战中盈利,让投资人感觉商业模式有问题。

  C轮融资迟迟不到,让博湃倒在了2016年的春天里。4月5日,博湃微信号发出《认识这么久,第一次说再见》,正式宣布倒下。细究之下,博湃的死因或有如下几点:

  一是“C轮要你命”。吉伟原本与投资人约定了1亿美元C轮,却因资本寒冬遭遇跳票,令他猝不及防。他曾为博湃策划的蓝图:完成C轮融资后,以75%的市场占有率彻底击垮其他对手,从未预料到C轮不至的惨状。为救博湃,吉伟甚至不惜以天使轮的估值跪求C轮,依然惨遭抛弃。

  二是商业模式待商榷。博湃以市场第一占有率都难以盈利,成为资本不看好商业模式的根本。汽车保养重在线下,用线上补贴线下的方式,看似颠覆了行业,却未能降低边际成本、解决技术信息不对称,未能颠覆商业,要达到持续可盈利状态并非易事。

  三是唯快不破成谬论,企业未能调整好发展节奏。当资本进入,企业原本十几年走的路要几年内走完,把创业者生生变成了“赶死队”。企业很难在产业中精耕细作,膨胀的心也没了风险意识,便在一味求快中飞向了深渊。

  四是企业被资本框定了发展战略。市场规模被创业企业视为融资的核心竞争力,盈利能力反倒被背弃,让博湃倒在资本的变脸中。

  吉伟曾说过,“当你做得不充足的时候,贸然去走,只会踩到自己的脚”。他本想以此警醒自己,没想到一语成谶。

  

 

  淘在路上:聪明反被聪明误

  2016年4月,一则“淘在路上”C轮融资失败、员工大多离职的消息在网上流传,随即引发创始人陈伟的愤怒声讨。他“澄清”道,“淘在路上”在3月已将C轮融资敲定,不日即将公布。很快有新闻爆出,“淘在路上”在资本寒冬中斩获新一轮融资,发展潜力将无可限量。

  然而,假的真不了。6月,这家辉煌一时的在线旅游公司宣告“资产重组”。员工则表示,传闻倒更像实情,公司负债数千万,工资和供应商货款都被拖欠。今年1月,这家企业还荣膺“中国年度创新成长企业100强”,如今也敌不过资本寒冬,成为创业失败的一具标本。

  2011年创立“淘在路上”之前,陈伟曾在盛大担当平台运营总监,是网游界响当当的人物。他骨子里不安分,干了段高管就果断创业。他有过赚“第一桶金”的狂喜,也经历过“团购方便面才能扛下去”的日子,三次完整的创业经历令他久经考验,只觉得要活得自由些才不负此生。

  2011年夏天,陈伟预感到移动旅游社交早晚会火,且值得投入十几年干一把,便在当年底把“在路上”(“淘在路上”前身)APP整上线。仅半月,活跃用户就突破10万,成为手机应用中的吸粉传奇。用户增长也是融资王道,“在路上”迅速获得红点创投、阿里巴巴的350万美元的A轮融资。

  “在路上”以国内首款旅游记录与分享APP的王霸之气崛起,两年吸粉上千万,却是个中看不中用、赔本赚吆喝的应用。但千万量级的旅游社群,怎么都能挖掘出无数商机。为谋求商业化转型,陈伟靠着“长得帅”、善挖牛人的特长,将“中国休闲旅游活化石”唐一波为首的携程团队和淘宝旅行的总经理李鑫,一并揽入账下。

  明星团队果然出手不凡,他们大胆决定:彻底抛弃PC端,以弯道超车的姿态,打造一个纯粹的移动旅游电商。

  2014年4月,“淘在路上”正式发布,迅速惊艳了旅游电商界。应用中,旅游产品覆盖75个国家、729个城市。游客带着这款应用,就能满世界轻松订机票、酒店、餐饮,连旅行目的地的户外产品、主题游、签证、接机服务都不在话下,真正实现了边走边订、随需随用。这种国内外都触手可及的“24小时网络便利店”,在国内属于首创。

  为冲量,“淘在路上”保持着两个月一大促的节奏,一年就合计拥有4000万用户,一举成为中国最大的自由行电商平台。大促之下,“淘在路上”的交易量也令人瞠目结舌。2014年6月,交易量破4000万,10月大促就破亿。作为旅游电商老兵,唐一波都被吓着了,8个月就赶上了他在携程两年半的业绩,深感移动互联网应用的爆发性魅力。

  当然,天量成绩都是在狂热烧钱的背景下实现的。作为创业老炮,陈伟对此毫不奇怪。在他看来,旅游电商不烧钱,核心竞争力都出不来。不烧出规模,反而会将企业置于险境。只要有强大资本做后盾,亏损都是“战略性”的。2014年9月,“淘在路上”再获由新天域资本领投的数千万美金B轮融资,让陈伟坚信靠风投续命的“To VC”模式不会错。

  有“淘在路上”的前员工回忆,由于确立了烧钱、冲量、融资的经营模式,陈伟很少把心思放业务上,常跟投资人去喝酒、吃饭、泡夜店,与创投圈极为熟稔。如此规模与人脉,原本C轮融资不成问题。但陈伟恰恰是知道的太多了,把自己搞乱了阵脚。

  2015年,创业圈中掀起一股拆分VIE结构(即“协议控制”)、回归A股的热潮,其中最典型的就是暴风影音在A股上创造的暴富神话,让很多人眼红手热。“淘在路上”的融资一直紧跟美元,但在A股令人炫目的市盈率面前,陈伟决定也拆分VIE结构、回归人民币基金的怀抱。一切进展顺利,直到2015年6月15日A股遭遇超级股灾,陈伟才感到,这步棋走错了。

  股灾之下,人民币风投都瑟瑟发抖,“淘在路上”的C轮融资一下子错过了关键性时间窗口,公司开始了坠落过程。困难之下,公司高管都想尽办法四处融资,甚至不惜借款、抵押房产,也没扛过资本寒冬。

  “淘在路上”或许败在以下几点:

  一是把融资能力当成了核心竞争力。公司的成败系于融资,却对经济周期缺乏感知与敬畏。美元融资尚嫌不够,还远远盯着未来上市能更以暴利的方式募资,偏离了对创业和经营本质的追求。

  二是烧钱无节制。“淘在路上”热衷搞大促,以烧钱聚人气,团队缺乏过冬思维和困境中的经营能力,最终将企业置于险境。

  三是商业模式不盈利是硬伤。在线旅游行业亏损成风,拼的是市场占有率。谁盈利谁先死的残酷法则,让企业硬着头皮烧钱,结果在寻找商业模式的过程中迷失了本心。

  四是团队内耗很致命。两个明星的职业经理人引入后,携程的唐一波与阿里的李鑫在发展思路上各持己见,颇有分歧,形成内耗。唐一波坚持应实行“机票+旅行生活”的模式,却被否定,有人因此质疑“淘在路上”发展战略失误。

  即便面对失败,陈伟却依然保持着乐观与信念,他写道:“我们所经历的每一次挫折,都会在灵魂深处种下坚韧的种子。我们记忆深处的每一次苦难,都会在日后成为支撑我们走下去的力量。”

  美味七七:它一倒,消费者都慌了

  2016年4月7日,美味七七的全体员工突然收到一则公告,其中坦承公司困难,已无力支付员工工资和奖金,宣布倒闭。这天,不少供应商还在为美味七七备货,消费者还在网上正常下单。所有人都大吃一惊,背倚电商巨头亚马逊的知名生鲜电商,怎么说倒就倒了?

  2013年5月,在一场隐秘纷乱的变局过后,宓平率领“正大天地”正式脱离正大集团,并将其更名为“美味七七”。作为电商老兵,宓平曾是名噪一时的明星企业PPG的首席信息官,如今正式出任公司CEO。这场公司地震比企业草创更令人不安,一些人留在正大,一些人则出于对生鲜电商大好前景的憧憬,进入了美味七七的创业团队。

  没有了正大支持,宓平带着团队搬到上海崂山路的普联大厦,一切都从零开始。新的办公室连供电都不稳,有时他们还要把电脑搬到仓库才能办公。艰难困苦中,美味七七实现了生鲜在上海市内“次日达”的高效率,销售额、毛利率、周转率全面改善,很快吸引了红杉资本和亚马逊的注意。

  2014年5月,宓平出人意料地选择了电商巨头亚马逊的2000万美元B轮投资,而不是专业投资机构红杉资本。这个决定在公司内部引发轩然大波,部分高管将其视为宓平的一种“放弃”,并认定美味七七最终除了被亚马逊收购外,别无出路。有人就此离职,美味七七也由此经历了一次人事地震。

  但亚马逊的投资令美味七七的扩张势不可挡。它在上海大本营建起了庞大的中央仓储库和冷链配送体系,产品号称来自新西兰、意大利、智利等20多个国家,时令水果、蛋肉家禽、海鲜水产、粮油副食等9大品类一应俱全,还拥有总面积过万亩的果蔬基地。

  所有人都认定,生鲜电商的市场前景极为广阔。根据尼尔森的预测,2018年其市场规模将突破1500亿,年均复合增长率高达50%。巨头们纷纷觊觎并展开布局:阿里投易果生鲜,百度投我买网,腾讯投每日优鲜,京东投天天果园。如此背景下,亚马逊投美味七七则显得稀松平常。银弹横飞之下,更彻底打乱了生鲜电商正常竞争本应具有的形态。

  拿到巨额融资的生鲜电商大都开始做仓储、建物流、搞冷链,投本比普通物流高一倍,拿到的却是烧钱大战下血本无归的低价订单。2015年一份生鲜电商发展报告显示,全国生鲜电商4000多家,盈利的1%,持平的4%,小亏的88%,巨亏的7%。

  “要么亏损,要么巨亏”,这成了生鲜电商的基本现状。于是,美味七七毫不意外地倒在了烧钱路上,唯一的差别是它走的太匆匆。

  美味七七败因梳理:

  一是美味七七建成了引以为傲的仓储物流,中央仓储面积高达一万平米;冷链物流中,还包含30多个中转站覆盖大上海,足以做到一日三送、“一小时送达”;为培育市场,更以低于供货商的价格补贴倾销。这种烧钱打法,成了典型的无底洞。

  二是现金流捉襟见肘,美味七七竟打起了消费者和供应商的主意。美味七七宣布倒闭后,遭大量供应商围堵,指责其拖欠货款数月之久;消费者也表示,美味七七发出近600万充值卡,已无法兑换。这种两头占款行为,揭露出美味七七不仅无法盈利,连现金流都接近枯竭,遭遇猝死毫不意外。

  三是股东内斗成为最后一击。据美味七七公告自述,停业是由于公司收购方突然退出,导致融资失败。虽然外人至今无法窥见详情是非,但企业经营到被投资人肆意控制生死的地步,足以警醒创业者对资本应有所警惕。不靠资本是不可能的,但完全倚靠资本,却是万万不能的。

  有数据显示,2014年拿到A轮融资的公司有846家,取得B轮的有225家,迈过C轮生死关的仅82家。世界已然不同,90%的创业者都必须直面“C轮死”,败在产业风口,已成创业常态。真正的创业家永远懂得,创业不是高调的融资、浮夸的估值和喧嚣的价格战,而是场艰苦漫长的马拉松。不倚赖资本普降甘霖,也不奢望成风口飞猪,踏踏实实练内功,兢兢业业求生存,方为永续经营的根本。


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